引子

担当就是为了把事情做成，担当力就是把事情做成的能力。然而对一个人是否有担当，我们的判断力实在太低，对于如何提升担当力也缺少头绪。担责七步骤（来自 Christopher Avery）用七个步骤描述了人们在面对问题时的思考和反应，它告诉我们担当力是可以察知、学习、研究和提升的。本文首先介绍了担责七步骤，然后描述了担责七步骤与担当力的关系。

正文

担责七步骤

担责七步骤用清晰的七个步骤描述了担当力。下面的担责七步骤资料均来自于 http://www.christopheravery.com，下面一段内容采用意译方式译自网站内容，与原文不完全一致。

担责七步骤，源自于对相关领域的研究，它展示了人们在逃避或承担责任时的思考和反应。需要注意的是，这七个步骤也组成了一个学习框架。它是第一个告知人们在承担、教授、激发个人责任感时如何做的模型，而这是成功的第一要素。

它由如下步骤组成。1）担责：运用自身的能力和权力，做出选择，承担；2）放弃：不愿承担做任务或负罪感带来的难受而放弃；3）任务：被动接受，做哪些你不愿做却必须做的事；4）羞耻：责怪自己，有负罪感；5）借口：找借口，试图证明一切是合理的；6）责怪：责怪他人，都是其他人惹的祸；7）抵赖：否认或者忽略问题的实际存在。

担责七步骤是按步骤进行的，当你遇到事情时，你的思维会给让你从上述七个步骤中的一个步骤开始。担责七步骤是可以被观察、学习、教授、研究、发展和练习的。简言之，任何有意愿的个人、团队或组织都可以通过练习提升担当力。主要的练习方式有：1）刻意担当：在事情变糟的时候刻意地选择担当；2）培养意识：观察自身遇事时的思考和应变，观察自身的担责七步骤；3）面对：直面自己，看看有什么是自己可以学习、纠正和提升的。

身边有很多案例

担责七步骤是从相关领域研究总结出来的，我们面对问题时的思考和反应。有了担责七步骤，我们就可以更好的识别面对问题时自己和他人处于哪个步骤，并有机会找到方法进入下一层次。如果我早点知道担责七步骤，也许我能更好的面对下列案例。

案例 1：这位主管做得怎么样？

公司的一位部门研发主管离职了，却没有人有能力接替工作。于是，公司破格提拔了一位研发同学作为新主管。新主管是一位典型的技术人。他任用私人，很少进行团队沟通。团队逐渐士气低落，相互争斗，缺乏信任，被动等待工作。然而这位新主管对绩效非常上心，积极推动团队完成了绩效设定中的目标。在与新主管进行绩效考核的时候，新主管认为我的绩效很好啊，所有的绩效目标我都完成了。其他主管也有很多问题啊，他们还没有我做得好。

这位主管处于担责七步骤的哪个层次？下一步怎么提升？（这个问题在互联网公司更加严重，大量的不合格管理者被拔苗助长，而公司却不知道如何应对。）

案例 2：我做的对吗？

话说我那时还在创业。虽然我们都很努力，但公司一直不温不火，市场没有打开，产品也没有按照预期交付。某一天，合作伙伴找到我说，他最近正在反省自己，我也应该反省反省。我当时就火了，为了创业，我日夜苦思技术解决方案，我忍受 6 个月没有任何收入，我 7X24 小时无休接受客户骚扰，我容易吗？现在还叫我反思，你才该反思呢。（我做的对吗？我处于哪一个层次？）

人们就这样失去了担当力

担责七步骤不仅能够帮助我们察知、修炼、处理人们对问题的反应，还可以告诉我们更多。下面是对我们的担当力丧失的解读，一个朋友把他对担责七步骤的另类解读告诉我，让我印象深刻。

在刚开始工作或者刚到一个公司时，我们总是激情四射，这种我们处在 “担责” 这一步，非常愿意利用自身能力和权力去做一些事情。

然而，现实却往往很残酷，很快我们发现有激情、有能力并不能解决问题，甚至四处碰壁，在碰壁的过程中，我们开始学会明哲保身，开始适应公司，开始去做一些自己未必乐意做的事情。这段时间或者是感觉无所事事，或者是失去了成就感。这时的我们处于 “任务” 这一步。

我们为此感到烦恼和羞耻。一段时间后，我们发现自己不再是自己期望的那个自己，对自己在这段时间干的事情很不爽，感到烦恼和羞耻。这时的我们处于 “羞耻” 这一步。

有不少人不能接受一直做自己不乐意做的事，不能忍受这种无所事事的状态，或者是不能接受这种羞耻感。他们选择了 “放弃”，离开公司到新的地方重新开始。

也有部分人熬了过来。他们克服了羞耻感带来的烦恼，也说服自己，我不过是打工仔，在哪里都是打工。他们变得圆滑世故，有种种手段处理工作中的问题。他们可以放弃为结果负责，也可以给自己找到各种 “借口”。更有甚之，他们的嗓门可能很大，擅于找出其他人的问题，用“责怪” 其他人的手段来掩藏自己的问题，哪怕整个结果很差，他们也能成为其中的亮点，生存能力超强。

借口和责怪远不如 “抵赖” 来的可怕，因为找借口和责怪他人的人至少还能直接面对结果。有一些人进入了更高阶段，他们会颠倒黑白，指鹿为马。在他们口中，一分结果夸大成十分，没有结果的时候强调团队努力，时间急迫的时候说质量很好，总之没有花也要长出花来，找亮点对他们来说太容易了。还有一种 “抵赖” 是视而不见，某些持续已久的问题已经成为了一个个难啃的硬骨头，“担责”在这些问题上可不是容易的事，在前车之鉴下，很多人选择了闭嘴或失忆，从此，这类问题不再出现在报告中，大家都舒坦了。

历史总是不断重演，我们到底该怎么办？

担责七步骤还不是担当力的全部

从上文我们看到，人们会从 “担责” 逐渐走到“抵赖”。为什么会出现这种情况？担责七步骤是否足够？

担责七步骤描述了自身（自身可以是个人、团队或组织）面对问题的反应。它可以帮助我们识别当前所处的状态，并有机会去提升担责层次。但是它并没有告诉我们做法。在 “担责” 这一层次该如何去做呢？

“担责” 对应着担当力模型中的 “承担”2 字，我们承担的可能是责任、事情或者任务。弄清楚 “担责”，也就弄清楚了 “承担”。

1. 承担就是不推脱？

这是对的，与担责七步骤直接对应。但需要注意到，“任务” 这一层次也不会推脱。所有承担一定不推脱，但不推脱对于承担来讲是远远不够的。

2. 承担就是自己干？

承担就是把自己该干的工作干完。这不是承担，这是 “做任务”。现在而今眼目下，没有任何一个工作是独自就能完成的，只把自己的事情干完，却不关注真正的结果，是不够有承担的。即使是承担任务这个级别，也需要理清和你协作的那些人，和他们一起协作拿结果。

当然，一味谈沟通协作需要提升也是盲目的。应该是为了承担，为了结果去沟通协作，并解决沟通协作中的问题。

3. 承担就是与你涉及的，你都应该去干

如果你有足够的资源和时间，去做所有你涉及的事情是没有问题的，但这不是事实。担责更意味着你需要对你涉及的事情进行优先级排序，优先完成重要的事，从而更有效的拿到结果。

4. 承担就是为结果负责

担责七步骤中这样写道：“担责：运用自身的能力和权力，做出选择，承担。” 承担就是运用自己的能力、资源去拿到结果的思考和反应，而不能简单把它简化成用自己的能力去做事。

在上一篇中有一个案例，沟通能力强的人比技术宅职业发展更好，从担责的角度看就更清楚了。因为技术宅是自己干，拿到了自己想要的结果，而从团队的角度看，他未必有承担，他为技术负责。而沟通能力强的人，他自己的结果可能都是技术宅和其他人帮他拿到的，但是对于组织或团队来讲，他是更能承担的人，因为他在为结果负责。

后记

写到这里，五味陈杂。对于担责，我们理解多少？现在的环境是好是坏，对担责有什么反应，我们可以改变它吗，怎样推动改变？我自己做得怎样，怎么提升？如果要担责，我是否已经有效运用了我所有的资源？已经竭尽全力是否只是借口？

参考

1. 想更多了解担责七步骤，请访问 http://www.christopheravery.com

2. 《担当力 1：担当力模型简介》介绍了担当力模型